Инновационная культура в организации — один из активов, которым должна обладать динамичная компания. Хотя этот актив относится к разряду нематериальных, он может приносить материальную прибыль через реализацию инновационных идей, создаваемых сотрудниками компании или поступающих извне.
Формирование инновационной культуры
Для формирования инновационной культуры необходим ряд факторов. Во-первых, руководству требуется осознать значимость инноваций в судьбе бизнеса. Когда это понимание наступает, топ-менеджеры начинают повышать квалификацию собственную и персонала, формировать стратегическое видение развития предприятия.
Благодаря этой деятельности происходит наращивание инновационного потенциала. Оно выражается в привлечении необходимых кадров, создании или покупке новых технологий. В результате создаются возможности для реализации новых идей.
Главным фактором являются кадры. Без инициативных, образованных и грамотных сотрудников развитие невозможно. Однако сотрудникам необходимо создать нужные условия, обеспечивающие инновационное мышление и деятельность.
Эти условия начинаются с простого обустройства рабочего места (эргономичного пространства) до создания четкой и прозрачной системы поощрения творческого подхода к решению задач. Если система непрозрачна (сотрудники не знают, за что отдельным работникам выдается премия), то менеджерам не стоит рассчитывать на проявление инициативы в коллективе. Наоборот, сотрудники проявляют апатию и не хотят делиться идеями.
Инновационная культура — это также культура общения. Для предприятий нового формата характерен демократичный стиль общения начальства и подчиненных. Это позволяет создать дополнительные каналы для обмена информацией, мнениями и для конструктивной критики.
Инновационное развитие предприятия
Сегодня все области работы компании пронизывают нововведения. Существуют инновации в области производства, кадровой работы, менеджмента, инновации культуры организации. Все это необходимо для развития инновационного потенциала предприятия. Чтобы его обеспечить, необходимо выполнить ряд шагов.
На первом этапе следует узнать, какие существуют трудности. С этой целью проводится анкетирование сотрудников и последующий анализ информации. В результате появляется четкая формулировка проблемы. Параллельно формулируются цели и задачи, позволяющие преодолеть выявленные затруднения.
Второй этап предполагает кропотливую работу, связанную с обучением (переобучением) персонала. Здесь возможны трудности в виде борьбы со стереотипным мышлением. Сотрудники редко бывают морально готовы к изменениям. Эту инертность и косность сознания призваны преодолеть обучающие мероприятия. Их цель — объяснить, что проблемы назрели и изменения необходимы.
Возможен и другой способ борьбы со стереотипами. Это метод творческих групп, основанный, скорее, на эмоциях, чем на логике. Творческой группе, работающей над нововведением, придается неформальный статус избранности. Входить в такую группу считается престижным. Членам группы даются особые полномочия (например, по сбору информации на предприятии). Это заставляет членов группы чувствовать себя руководителями и улучшает психологическую атмосферу, стимулирует к работе.
На третьем этапе назревшие изменения оформляются документально. Эта работа касается корректировки или создания новых регламентирующих документов, описывающих новые алгоритмы деятельности. Одновременно с этим корректируется положение о премировании сотрудников. В случае если речь идет о крупном предприятии, данные задачи возлагаются на отдел развития. Если компания небольшая, этим занимаются менеджеры среднего и высшего звена, опираясь на информацию, полученную от подчиненных.
Четвертый этап предполагает изменения в организационной культуре предприятия. Это наиболее болезненный момент, часто связанный с сокращением штата, однако без него сложно обойтись.
На пятом этапе создаются контрольные инструменты, позволяющие оценить, насколько эффективно проходит процесс обновления. Показатели эффективности рассчитываются в виде коэффициентов. Например, коэффициенты обновления продукции (отношение объема производимой продукции к объему продаваемой), технологий (отношение количества новых технологий к общему объему) и др.
Использование результатов
Прибыль от нововведений — не аксиома. Исследования американских предприятий показали, что около 70% инноваций не приносят желаемой прибыли, в результате чего отменяются или снимаются с производства. В этом состоит элемент риска, связанный со всеми новшествами.
Однако в случае наличия прибыли (а она может быть неожиданно высокой) необходимо подумать о дальнейшем развитии. Не стоит останавливаться на одном удачном изменении. Развитие — это процесс, поэтому полученные результаты следует вкладывать в НИОКР, аутсорсинг инноваций (приобретение у сторонних источников), обучение сотрудников.
Существует правило 30%, которое гласит, что динамичная компания должна тратить 30% оборота на новые продукты (т. е. выпущенные не более четырех лет назад). Если этого не происходит (новые продукты не появляются и не получают необходимой «подпитки» в виде рекламы, производства сопутствующих товаров), бизнес устаревает, отстает от жизни.
Логика производства заключается в постоянном генерировании инноваций. Это рискованный, но захватывающий процесс, который способен принести моральное удовлетворение и материальную прибыль.
